《卓有成效的管理者》是德鲁克最著名的管理学著作之一，虽然本人是管理学科班出生，但一直感兴趣的却是IT领域。当然，因为工作需要也看过多本技术管理的书籍，却因为各种各样的原因竟然一直将本应是必读的书目凉在一边，真是惭愧。正确的做事，做正确的事，重视目标和绩效，做重要的事，做有效的决策，这些耳熟能详的管理学经典语录正是来源德鲁克。现在是到了重新捡回这些知识的时候了。

前几日刚看了公司OA上的管理文摘《高效工作三要素》，里面讲到高效工作的三个要素：第一个要素是快乐，第二个要素是激情，第三个要素是分享。其实说的都是主观的一种精神状态，如何才能把自己的积极性调动起来主动的去解决问题。这周看了《卓有成效的管理者》，则更是从方法论角度学习如何去提升有效解决问题的能力。

前几年我一直推崇GTD(Get Things Down)，也经常向朋友和同事推销。后来几年有所收敛，变得低调，并且不再到处宣传自己三脚猫的功夫。在生活中，在工作中，其实很多时间不是自己的，很多事情也不是自己做的，虽然它们看上去都是在自己手中“做掉”的。越是离开具体的技术工作，越是发现自己其实就像大海中的一篇浮舟，自身所具备的只是掌舵的能力，但是前进的方向却往往和目光所见有所不同。很多情景下，决策形成了一种模式，也可以理解为一种习惯，大多数情况下凭着经验做出的决定都是合适的，但这也可能恰恰成了阻碍自己继续提升的高墙，既阻挡了自己通往更广大世界的道路，也可能阻挡了他人前进的步伐。换句话说，我们可能做事很有效率，但不一定做对了。

想要做对一件事，必须先彻底理解它，或者说，在整个组织中如何才能做出自己的贡献。在做需求分析时，不仅仅需要真正理解需求是什么，更要理解为什么会产生这种需求，它更深层次的来源在哪里。理解它，并不一定能改变它，但至少保证不在自己身上产生更多的弯路。于是有效性就逐渐体现出来，先避免时间的浪费，避免产生更多的问题，然后才有时间去寻找根本的原因。当事项繁多时，如何把握重要问题的能力就显得越来越重要，虽然对于什么才是重要的事情也会有不同的理解。有的人会在忙碌的时候依然决定召开例会，因为这是制度，而有的人会选择先把事情做完后再来开会，因为会议的存在本身就是为了解决问题，当忙碌的原因是因为进度而非协调时，会议就可以省略。所以做对事情的前提是理解工作性质和内容，选择重要的事情做出有效的决策。而如何才能正确判断一件事情是否真正是重要的，却又成了问题。

在我看来，判断一件事情是否重要首先需要去判断这件事所带来的时间效应。我做这件事需要多少时间，这件事做完后，在后续的工作中会带来多少时间上的变化，是变多，还是变少。如果一个项目做完后，可以提升工作效率，也即节约很多工作时间，那么它应当是重要的。如果一个项目做完后，依旧需要耗费大量的时间在几乎同样的工作领域中，那它应当是失败的。当然，这多数是针对IT项目而言。我要开会做决策，如果这个会议决策仅仅带来一天时间的改进却需要耗费两天时间去开这个会议，那这就是无效的。但如果10分钟的会议就形成了同样的决策，那就是有效的。做很多项目，不论大的小的，道理是一样的。

如果一个团队不大，却耗费大量时间在协调上，那就是不够有效。

《卓有成效的管理者》将掌握时间放在了最前面，也至少说明一件事：我知道如何做出贡献，如何发挥长处，也知道决策的要素，但首先的，必然是对时间有深刻的认识。这个世界上只有时间是不可再生的一次性资源。所以，在管理上，如果不是仅仅管理自己的时间，那就在做出决策之前，包括在充分评估能够做出的贡献之前，先评估我是否会浪费他人的时间。想要有效管理，先从有效计划时间开始。